死亡OR逆袭？LED照明经销商发展现状二十大问题！

LED照明市场竞争激烈，经销商苦不堪言，LED行业如何改变现状呢?下面看看LED市场到底有些什么样的问题，才好对症下药! 渠道网络批发商素质低、管理差、经营意识落后 许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄，但批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。 跨区窜货、**跑量、争夺客户、扰乱市场秩序 因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲;还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱**争夺非责任区域内的客户;置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。 中国的商业形态发生了巨大的变化 以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，大型零售连锁店、超市、大卖场等终端大量出现。一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的转型，在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。 渠道网络的经营模式复杂、混乱 目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。 区域内经销商之间相互**竞争 或是为了争夺客户、争取销量;或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互**竞争。所造成的恶果仅次于跨区域**恶性窜货，属于内战中的一种，其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。 各行其是，宁为鸡头不为马后 个体经营，化整为零;自立门户，独霸一方;能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进;或不择手段，获取蝇头小利。 经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力 经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势*大化、成本*低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可，成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。 经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展观念 对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。 经销商对厂家的忠诚度下降 厂商之间的信用度在恶化。只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家(包括：渠道和商店)的*佳配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回;而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人;有些大型超市和旺铺却 店大欺人 ，产品的进店费、堆头费高的离谱。 国外许多先进渠道网络经营商上没有进入中国市场流通领域 中国市场的渠道网络对外开发的步伐相对较慢，国外许多先进渠道网络经营商上没有进入中国市场的流通领域，像沃尔玛、家乐福等大型零售企业的进入也是近几年的事，大的物流配送企业进入中国更是罕见。我们传统的流通形态事从国有调拨市场，然后改成承包制，然后又逐步放开批发市场，于是诞生了一大批拉山头、各自为阵的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，渠道网络混乱状态就可想而知了。 新兴商业形态的威胁 近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，新兴大卖场的崛起，直销、电子商务、大型零售终端等商业新形态的涌现，厂家也开始对经销商说 再见 了。 企业到区域市场和经销商抢饭吃来了 夹在终端和企业之间的经销商们好像成为企业的负担，好像成为阻碍产品流通的 罪魁祸首 很多企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划。企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。 企业自建终端 我国商业流通企业在20世纪80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了 区域割据、规模小、管理弱、信誉差 等阻碍工业产品流通的特点，迫使以家电行业为代表的一些觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，其中众多的公司或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。 来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展 制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬 客户至上 ，可是他们真正为客户着想了吗?一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生 赛马效应 ，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得**经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，*后是大家都没的做。在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络 借船出海 可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又 过河拆桥，背信弃义 ，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈，辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了。于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是 无商不奸 ，而是 无商不艰 ，他们处在厂家与二批商的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。 市场重心下移，由大城市向地、县市场下沉 以往许多企业以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构。市场重心下沉是一个细化市场地过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。这就使得经销商产生诚惶诚恐的感觉。 企业全面进入了 微利时代 ， 分手 成了厂商无奈的选择 首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，*终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。 企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失 混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。 销售渠道扁平化 1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，经销商模式辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。因此形成了多头经销，企业无法控制市场，冲货现象严重，经销商利润受到威胁，一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 片面强调终端的作用 片面强调网络的扁平化，厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性**竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。 来自企业的压力 对于经销商的手上的库存和资金，制造商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。所以淡季时，经常对经销商加压，逼其压库，抢收押金，从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。 目前的渠道网络是脆弱的，是经不起冲击的。我国目前的整个物流配送体系属于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，入世后的格局将会产生新变革，这是必然的!但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革?让我们试目已待。